Business Operations

Robuste und effiziente operative Plattform

Die Beschaffung und Produktion qualitativ hochwertiger Produkte ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, um den hohen Kundenerwartungen an Design, Funktionalität, Tragekomfort, Langlebigkeit und Nachhaltigkeit gerecht zu werden. Neben der Sicherstellung dieser Qualitätsmerkmale streben wir stetig nach Best-in-Class-Lösungen zur weiteren Steigerung der Resilienz, Effizienz und Flexibilität unserer globalen Beschaffungs- und Produktionsaktivitäten. Infolgedessen hat HUGO BOSS in den vergangenen Jahren durch umfangreiche Investitionen in das Geschäft eine robuste und effiziente operative Infrastruktur aufgebaut und damit eine starke Grundlage für langfristiges Wachstum geschaffen. Diese bildet zugleich einen wesentlichen Erfolgsfaktor bei der Bewältigung anhaltender makroökonomischer und geopolitischer Herausforderungen. Im Geschäftsjahr 2025 gelang es HUGO BOSS, trotz eines dynamischen externen Umfelds, die Stabilität der Lieferkette sicherzustellen. Dabei profitierte das Unternehmen von seiner breit diversifizierten globalen Beschaffungsstruktur und setzte gleichzeitig proaktiv Maßnahmen um, wie etwa die Umleitung von Warenströmen als Reaktion auf langwierige Zollverhandlungen. Konzernstrategie, Operational Excellence

Shaping Operational Excellence

Hinter jeder starken Marke steht ein starkes Fundament. In den vergangenen Jahren haben wir dieses systematisch aufgebaut und umfangreich in unseren globalen Abläufe investiert. Jetzt machen wir den nächsten Schritt: vom Aufbau zur vollen Nutzung unserer operativen Stärke.

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Die vollumfängliche Nutzung unserer robusten operativen Plattform bleibt auch künftig eine zentrale Priorität für HUGO BOSS. Im Rahmen von CLAIM 5 TOUCHDOWN setzen wir deshalb auch weiterhin auf die Optimierung unserer Business-Operations-Plattform, die weitere Verbesserung der Effektivität und die Steigerung der Effizienz entlang der Wertschöpfungskette. Mit Blick auf die Zukunft strebt HUGO BOSS an, zusätzliche Skaleneffekte zu realisieren, um die Effizienz in der Beschaffung weiter zu steigern. In diesem Zusammenhang wird das Unternehmen die Lieferantenzuteilung weiter optimieren, die Kollektionskomplexität über alle Marken hinweg reduzieren und die Vorlaufzeiten verkürzen. Darüber hinaus treibt das Unternehmen die Optimierung der Transportarten konsequent voran, insbesondere durch einen verstärkten Einsatz von Seefracht. Bereits in den vergangenen Jahren ist es HUGO BOSS gelungen, die Abhängigkeit von Luftfracht deutlich zu reduzieren, wobei deren Anteil künftig noch weiter sinken soll. Dies unterstreicht das klare Bekenntnis des Unternehmens zu einem ausgewogenen Zusammenspiel von Kosteneffizienz, operativer Exzellenz und nachhaltigen Beschaffungspraktiken. Insgesamt werden diese Maßnahmen die operative Leistungsfähigkeit zusätzlich stärken und sollten in den kommenden Jahren einen positiven Beitrag zur Entwicklung der Bruttomarge leisten. Ertragslage, Gewinn-und-Verlust-Rechnung

Die weitere Digitalisierung entlang unserer Wertschöpfungskette hat für uns einen hohen Stellenwert. Sie ermöglicht es uns, noch schneller auf sich verändernde Markttrends zu reagieren und den Bedürfnissen unserer Kundinnen und Kunden noch besser zu entsprechen. In diesem Zusammenhang haben wir 2025 die Umsetzung unseres Digital TWIN weiter vorangetrieben, ein digitales Abbild unserer Lieferkette, das darauf abzielt, Echtzeitdaten noch besser zu nutzen, Geschäftsabläufe zu optimieren und durch Technologie und KI eine intelligentere Entscheidungsfindung zu ermöglichen. Im Rahmen der Initiative wollen wir die Bedarfs- und Angebotsplanung weiter verbessern, um so eine möglichst zeit- und quantitätsoptimierte Beschaffung von Produkten und Materialien zu ermöglichen. Neben einer effizienten Logistikplanung und intelligenten Bestandszuweisung wollen wir sicherstellen, dass die Kundennachfrage noch effektiver bedient werden kann und wir gleichzeitig von geringeren Kosten und einem höheren Anteil an Vollpreisverkäufen profitieren. Die erhöhte Transparenz soll es uns darüber hinaus ermöglichen, eine lückenlose Rückverfolgbarkeit unserer Produkte zu gewährleisten, was auch in Einklang mit unseren Nachhaltigkeitsbestrebungen steht.

Beschaffungs­volumen und regionale Verteilung

Nach wertmäßiger Betrachtung wurden im Jahr 2025 insgesamt 17 % des Beschaffungsvolumens in unseren eigenen Produktionsstätten gefertigt (2024: 20 %). Entsprechend entfielen 83 % des Beschaffungsvolumens auf Produkte, die von unabhängigen Lieferanten entweder in Lohnfertigung hergestellt oder als Handelsware bezogen wurden (2024: 80 %).

HUGO BOSS legt großen Wert auf einen regional ausbalancierten strategischen Sourcing-Mix, um auf diese Weise Risiken wie etwa lokale oder regionale Kapazitätsausfälle möglichst minimieren zu können. Im vergangenen Geschäftsjahr wurden 49 % unserer Waren in EMEA bezogen, was einem leichten Rückgang im Vergleich zum Vorjahr entspricht (2024: 53 %). Im Einklang mit unserem strategischen Ziel, Nearshoring weiter voranzutreiben, beabsichtigen wir, unsere regionalen Beschaffungsaktivitäten näher an unsere Absatzmärkte heranzuführen. So wollen wir kürzere Durchlaufzeiten gewährleisten und die Markteinführungszeit unserer Produkte verkürzen. Mit einem Anteil von 24 % unseres globalen Beschaffungs- und Produktionsvolumens (2024: 26 %) steht die Türkei für etwa die Hälfte unserer europäischen Beschaffungsaktivitäten und ist damit der größte Beschaffungsmarkt für HUGO BOSS. Insgesamt entfallen 15 % des globalen Beschaffungs- und Produktionsvolumens auf unsere eigene Produktion in Izmir (2024: 17 %). Neben der Türkei stellen auch Portugal, Bulgarien und Italien relevante Beschaffungsmärkte innerhalb der Region EMEA dar.

Der Anteil Asiens an unserem weltweiten Beschaffungs- und Produktions­volumen ist mit 48 % im Jahr 2025 leicht angestiegen (2024: 44 %), was unter anderem eine höhere Nachfrage nach Casualwear-Produkten widerspiegelt. Innerhalb Asiens stellen Bangladesch und Vietnam die größten Beschaffungsmärkte dar, die jeweils 12 % bzw. 9 % unseres weltweiten Beschaffungs- und Produktionsvolumens ausmachen (2024: 11 % und 8 %). Gleichzeitig haben wir in den vergangenen Jahren den Anteil Chinas an unserem weltweiten Beschaffungs- und Produktionsvolumen deutlich reduziert. Während dieser vor einigen Jahren noch bei über 20 % lag, beträgt er heute lediglich 6 % (2024: 7 %).

Um von der Nähe zum wichtigen US-Markt zu profitieren und gleichzeitig die Flexibilität zu verbessern, sind wir zudem bestrebt, unsere Beschaffungs­präsenz in Amerika, die derzeit bei 3 % liegt (2024: 3 %), zu stärken.

Eigene Produktion als Wettbewerbs­vorteil

In den vergangenen Jahren haben wir unsere Eigenproduktion deutlich ausgeweitet. Neben der größeren Unabhängigkeit von externen Einflüssen soll die Eigenfertigung in erster Linie dazu dienen, schneller und flexibler auf Änderungen der Kundenanforderungen reagieren zu können und den Warennachschub innerhalb der Saison zu beschleunigen. Außerdem ermöglicht sie uns, wichtiges Know-how zur Weiterentwicklung von Produktionstechnologien und Qualitätsstandards zu erlangen. Unsere fünf eigenen Produktionsstätten befinden sich in Izmir (Türkei), Metzingen (Deutschland), Radom (Polen), Morrovalle (Italien) und Coldrerio (Schweiz).

Unser größter eigener Produktionsstandort in Izmir spielt dabei eine Schlüsselrolle. Während in Izmir in der Vergangenheit vor allem Formalwear produziert wurde, entfallen inzwischen 30 % des gesamten Produktions­volumens vor Ort auf Casualwear-Produkte (2024: mehr als 25 %). So stammen heute rund 10 % unserer weltweiten Casualwear-Produkte aus Izmir (2024: rund 10 %), wobei wir diesen Anteil in den letzten Jahren deutlich ausgebaut haben. Dies ermöglicht es uns, auch in diesem wichtigen Segment flexibel auf Veränderungen der Kundennachfrage zu reagieren. Am Produktionsstandort in Metzingen werden hauptsächlich Produkte der Markenlinie BOSS Camel produziert, darunter maßge­schneiderte BOSS Made to Measure-Anzüge, sowie Prototypen und Musterteile. In Radom und Morrovalle werden vor allem Business-Schuhe und Sneaker, in Coldrerio BOSS Made to Measure-Hemden hergestellt. Produktentwicklung und -innovation

Netzwerk erfahrener und spezialisierter Lieferanten

Zur Sicherstellung einer exzellenten Verarbeitungsqualität und einer hohen Produktverfügbarkeit kooperieren wir mit einem Netzwerk erfahrener und spezialisierter Zulieferbetriebe. Im Geschäftsjahr 2025 haben wir Fertigwaren von insgesamt 178 externen Tier-1-Lieferanten bezogen (2024: 200), die in 245 Produktionsstätten fertigten (2024: 271). Darüber hinaus haben wir Rohstoffe von 374 externen Tier-2-Lieferanten (2024: 382) bezogen, die 395 Produktionsstätten (2024: 411) nutzten.

HUGO BOSS strebt langfristige strategische Partnerschaften mit seinen Lieferanten an, wobei die durchschnittliche Zusammenarbeit bei über zehn Jahren liegt, und unterstützt sie bei der kontinuierlichen Weiterentwicklung wichtiger Arbeitsabläufe. Neben wirtschaftlichen Kriterien legen wir bei der Auswahl unserer Lieferanten großen Wert auf ökologische und soziale Aspekte. Die Zusammenarbeit basiert auf der Achtung der Menschenrechte, Arbeitsstandards sowie Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz, wobei der HUGO BOSS Supplier Code of Conduct die Grundlage für sämtliche Lieferantenbeziehungen bildet. Weitere Informationen finden Sie im Kapitel „Zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung“. Zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung, Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette

Ausbau der eigenen Logistik­infrastruktur

Die Lagerung von Vorräten konzentriert sich auf ausgewählte Standorte, die überwiegend direkt von HUGO BOSS betrieben werden. Das Herzstück des konzernweiten Logistiknetzwerks bilden unsere Distributionszentren für Hänge- und Liegeware sowie für das weltweite Onlinegeschäft, die sich allesamt in unmittelbarer Nähe der Konzernzentrale in Metzingen befinden. Ergänzt wird dies durch ausgewählte lokale oder regionale Warenlager, darunter unser eigenes Lager in Midway (USA), und solche, die von externen Partnern betrieben werden, wie etwa in China oder Großbritannien.

Im Rahmen von CLAIM 5 TOUCHDOWN strebt HUGO BOSS an, die Vorteile seines erweiterten automatisierten Logistiknetzwerks voll auszuschöpfen. Zwischen 2021 und 2025 hat das Unternehmen umfangreiche Investitionen in seine Logistikinfrastruktur getätigt, um die Stückzahlkapazität um rund 40 % zu steigern. Dazu gehört der Ausbau unseres größten zentralen Distributionszentrums in Filderstadt (Deutschland), in das wir mehr als 100 Mio. EUR investiert haben, mit einem starken Fokus auf die Digitali­sierung und Automatisierung der Arbeitsabläufe. Die Erweiterung soll bis 2026 abgeschlossen sein und die Liefer- und Lagerkapazität dieses Lager­standorts deutlich steigern, unsere operative Plattform weiter stärken, die Effizienz erhöhen und das Wachstum über alle Kanäle hinweg unterstützen.