Unternehmens­steuerung

Zentrale Steuerungsgrößen

Ziel von HUGO BOSS ist die nachhaltige Steigerung seines Unternehmenswerts. Das unternehmensinterne Steuerungssystem soll den Vorstand und die Leitung der jeweiligen Geschäftseinheiten bei der Ausrichtung sämtlicher Geschäftsaktivitäten auf dieses Ziel hin unterstützen. Zur Steigerung des Unternehmenswerts konzentriert sich der Konzern auf die langfristige Maximierung des Free Cashflows. Durch die konsequente Generierung eines positiven Free Cashflows ist der Konzern zuversichtlich, die Zahlungsfähigkeit von HUGO BOSS jederzeit sicherzustellen, angemessene Investitionsniveaus zu gewährleisten und damit das langfristige Wachstum des Unternehmens zu fördern.

Maßgeblich für die langfristige Verbesserung des Free Cashflows ist die währungsbereinigte Steigerung des Umsatzes sowie die Steigerung des operativen Ergebnisses (EBIT). Darüber hinaus unterstützen ein konsequentes Management des kurzfristigen operativen Nettovermögens (Trade Net Working Capital, TNWC) sowie eine wertorientierte Investitionstätigkeit die Free-Cashflow-Entwicklung. HUGO BOSS hat somit vier zentrale Steuerungsgrößen zur Steigerung des Free Cashflows identifiziert. Diese umfassen unverändert zu den Vorjahren den währungsbereinigten Umsatz, das EBIT, das kurzfristige operative Nettovermögen und die Investitionen. Die Prognosen für diese Kennzahlen für das Geschäftsjahr 2026 sowie die zugrunde liegenden Annahmen sind im Kapitel „Prognosebericht" dargestellt. Prognosebericht

Im Rahmen von CLAIM 5 TOUCHDOWN strebt HUGO BOSS eine Beschleunigung der durchschnittlichen Free-Cashflow-Generierung an, um somit die Grundlage für zukünftige Aktienrenditen zu schaffen. Zur Erreichung dieses Ziels wird sich die Umsetzung auf drei zentrale Handlungsfelder konzentrieren: Marken, Vertrieb und Operations. Während 2026 ein Jahr der Neuausrichtung und Stärkung des Geschäfts sein wird, sollen diese Prioritäten die Profitabilität langfristig steigern und die Basis für eine Rückkehr zu Umsatz- und Ergebniswachstum im Jahr 2027 legen. Die Free-Cashflow-Generierung wird dabei durch geringere Investitionen sowie ein striktes Management des kurzfristigen operativen Nettovermögens unterstützt. Konzernstrategie

Das kurzfristige operative Nettovermögen stellt für HUGO BOSS die bedeutendste Kennzahl zur Steuerung eines effizienten Kapitaleinsatzes dar.

Das Management der Vorräte sowie der Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen liegt primär in der Verantwortung der zuständigen operativen Zentralbereiche und wird lokal durch unsere Konzerngesellschaften unterstützt. Die Steuerung dieser Bilanzpositionen erfolgt primär über die Kennzahlen Vorratsreichweite, Forderungsreichweite und Verbindlichkeitenreichweite. Zur kontinuierlichen Optimierung des Vorratsvermögens existiert zudem ein spezifischer Genehmigungsprozess für den Einkauf der Vorräte unseres globalen Einzelhandelsgeschäfts, der Abverkaufsdaten, das erwartete Umsatzwachstum sowie das prognostizierte Rabattniveau berücksichtigt.

Die Führungskräfte des HUGO BOSS Konzerns tragen gemeinschaftlich Verantwortung für ein profitables Unternehmenswachstum. Folglich ist die kurzfristige variable Vergütung (Short-Term-Incentive-Programm, STI) der Führungskräfte aller vier Managementebenen unterhalb des Vorstands an die Erreichung der Ziele für Umsatz und EBIT geknüpft, wobei das kurzfristige operative Nettovermögen im Verhältnis zum Umsatz die dritte Komponente bildet. Ab dem Geschäftsjahr 2026 wird das STI zudem um eine nichtfinanzielle Komponente ergänzt, die ein oder mehrere Umwelt-, Sozial- und Governance-Ziele (Environment, Social, Governance – ESG) umfassen kann. Die Vergütung der Führungskräfte der ersten und zweiten Managementebene umfasst zudem ein Long-Term-Incentive-Programm (LTI), das in seiner Ausgestaltung dem des Vorstands entspricht. Das LTI umfasst sowohl zwei finanzielle Leistungskriterien – Return on Capital Employed (ROCE) und Relative Total Shareholder Return (RTSR) – als auch solche aus dem Bereich ESG. Zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung

In den vergangenen Jahren hat HUGO BOSS umfangreiche Investitionen zur Unterstützung langfristigen Wachstums getätigt. Schwerpunkte der Investitionstätigkeit bildeten in erster Linie die Optimierung und Modernisierung unseres eigenen Einzelhandelsnetzwerks, die Digitalisierung des Geschäftsmodells, sowie die Unternehmensinfrastruktur, einschließlich der Ausweitung unserer globalen Logistikkapazitäten. Da der Großteil dieser strategischen Investitionen inzwischen umgesetzt ist, plant HUGO BOSS im Rahmen von CLAIM 5 TOUCHDOWN eine Rückkehr zu normalisierten Investitionsniveaus. Der Fokus liegt dabei klar auf der Effizienz der Investitionsausgaben sowie auf Maßnahmen zur Instandhaltung, während gleichzeitig die strategischen Prioritäten unterstützt werden. Für wesentliche Investitionsvorhaben existiert ein spezifischer Genehmigungsprozess. Er umfasst neben qualitativen Analysen, beispielsweise im Hinblick auf potenzielle Standorte von Stores, auch die Analyse des Kapitalwerts eines jeden Projekts. Finanzlage, Investitionen, Konzernstrategie

HUGO BOSS ist zuversichtlich, auch künftig einen starken Free Cashflow zu erzielen. Unterstützt werden soll dies durch ein anhaltend striktes Management des kurzfristigen operativen Nettovermögens sowie einen effizienten Einsatz von Investitionen. Der Free Cashflow soll entweder in das Unternehmen reinvestiert oder an die Aktionäre ausgeschüttet werden. In diesem Zusammenhang plant HUGO BOSS, bis zum 31. Dezember 2027 Aktien im Wert von bis zu 200 Mio. EUR zurückzukaufen. Darüber hinaus wird HUGO BOSS seine Bilanz in den kommenden Jahren weiter stärken. In diesem Zusammenhang analysieren wir in mindestens jährlichem Abstand unsere Bilanzstruktur im Hinblick auf deren Effizienz und Eignung, zukünftiges Wachstum zu unterstützen und gleichzeitig eine ausreichende Sicherheit für den Fall einer schlechter als erwartet ausfallenden wirtschaftlichen Entwicklung zu gewährleisten. Zum Ende des Geschäftsjahres 2025 verfügt HUGO BOSS über zwei Investment-Grade-Ratings von Standard & Poor’s (BBB-) und Moody’s (Baa2), was die positive Einschätzung der Finanzkraft des Unternehmens unterstreicht. Gleichzeitig wahrt das Unternehmen zudem seine strategische Flexibilität zur gezielten Nutzung selektiver, wertsteigernder M&A-Chancen. Finanzlage, Kapitalstruktur und Finanzierung

HUGO BOSS ist nach Regionen strukturiert, wobei EMEA, Amerika, Asien/Pazifik und das Lizenzgeschäft unsere Geschäftssegmente bilden. Innerhalb der drei Regionen sind die einzelnen Märkte in Hubs zusammengefasst, wobei das lokale Management direkt an den Chief Sales Officer (CSO) berichtet. Das globale Lizenzgeschäft ist hingegen dem Ressort des Chief Executive Officers (CEO) zugeordnet. Dieses Setup stellt eine enge Abstimmung zwischen Märkten und zentralen Funktionen sowie effiziente Entscheidungswege sicher. Weitere Details zur finanziellen Entwicklung der Geschäftssegmente im Geschäftsjahr 2025 finden sich im Kapitel „Ertragslage“. Ertragslage, Umsatz- und Ertragsentwicklung der Geschäftssegmente

Kernelemente des unternehmens­internen Steuerungssystems

Die Planungs-, Steuerungs- und Überwachungsaktivitäten des Konzerns fokussieren sich auf die Optimierung der beschriebenen zentralen Steuerungsgrößen. Die Kernelemente unseres unternehmensinternen Steuerungssystems sind die Konzernplanung, das konzernweite Berichtswesen und das Investitionscontrolling.

Die Konzernplanung von HUGO BOSS bezieht sich grundsätzlich auf einen rollierenden Mehrjahreszeitraum und wird im Rahmen des jährlichen konzernweiten Budgetprozesses unter Berücksichtigung der aktuellen Geschäftslage und der zugrunde liegenden Konzernstrategie erstellt. Auf Basis von Zielvorgaben des Vorstands erstellen unsere Konzerngesellschaften vollständige Umsatz-, EBIT-, TNWC- und Investitionsplanungen für die von ihnen verantworteten Absatzmärkte oder Geschäftsbereiche. Darauf aufbauend erarbeiten unsere Produktentwicklungs- und Beschaffungseinheiten eine mittelfristige Kapazitätsplanung. Die Abteilung Business Planning & Analysis – Teil des Bereichs Business Operations, der an den Chief Financial Officer/Chief Operating Officer (CFO/COO) berichtet – prüft diese Planungen auf Plausibilität und aggregiert sie zur Gesamtkonzernplanung. Letztere wird in regelmäßigen Abständen vor dem Hintergrund der tatsächlichen Geschäftsentwicklung und etwaiger Chancen und Risiken aktualisiert.

HUGO BOSS erstellt zudem regelmäßig Prognosen zur Entwicklung der Liquiditätssituation auf Basis der für das jeweilige Jahr erwarteten Cashflow-Entwicklung. So sollen finanzielle Risiken frühzeitig erkannt und entsprechende Maßnahmen hinsichtlich des Finanzierungs- beziehungsweise Anlagebedarfs getroffen werden. Finanzlage

Der Vorstand und die Leitung der Konzerngesellschaften werden monatlich über standardisierte, IT-gestützte Berichte unterschiedlicher Detailstufen, ergänzt durch Ad-hoc-Analysen, über die operative Geschäftsentwicklung informiert. Die durch unser konzernweites IT-gestütztes Berichtswesen generierten Ist-Daten werden dabei monatlich mit den Plandaten verglichen. Etwaige Abweichungen werden analysiert und entsprechende Gegenmaßnahmen erörtert. Entwicklungen mit wesentlichem Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage werden unverzüglich an den Vorstand berichtet. Zusätzlich bieten Dashboards Echtzeit-Einblicke in wichtige finanzielle und operative Leistungsindikatoren.

Besonderer Fokus liegt auf der Analyse von Frühindikatoren, die geeignet sind, einen Hinweis auf die zukünftige Geschäftsentwicklung zu geben. In diesem Zusammenhang erfolgt die Analyse der Umsatzentwicklung im eigenen Einzelhandel, der Auftragsentwicklung im Großhandelsgeschäft und der Entwicklung unseres Replenishment-Geschäfts in regelmäßigem Rhythmus. Um noch unmittelbarere Einblicke zu erhalten, ermöglicht eine entsprechende mobile App dem Vorstand und den Führungskräften, die Umsatzentwicklung tagesaktuell zu verfolgen. Quartalsweise wird zudem ein Vergleich mit der Entwicklung relevanter Wettbewerber durchgeführt. Mithilfe der kontinuierlichen Überwachung der Frühindikatoren sollen Planabweichungen frühzeitig erkannt und entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

Das zentrale Investitionscontrolling bewertet geplante Investitionsprojekte hinsichtlich ihres Beitrags zur Erreichung der Renditeziele des Konzerns. Dabei werden ausschließlich Projekte initiiert, die einen positiven Beitrag zu den allgemeinen Profitabilitätszielen des Konzerns erwarten lassen. Zudem wird in regelmäßigen Abständen die Profitabilität bereits realisierter Projekte durch nachgelagerte Analysen überprüft. Bei negativen Abweichungen von den ursprünglich gesetzten Renditezielen werden entsprechende Gegenmaßnahmen ergriffen.

Angesichts der erhöhten Marktunsicherheit, die die Branchenentwicklung im Jahr 2025 belastete, fand im abgelaufenen Geschäftsjahr ein äußerst enger Austausch zwischen dem Vorstand, Business Planning & Analysis, sowie dem Management unserer Zentralbereiche und Tochtergesellschaften statt. Die Unternehmensplanung wurde regelmäßig überprüft, wobei makroökonomischen Faktoren und ihren Auswirkungen auf die operative Entwicklung besondere Beachtung zukam. Vor diesem Hintergrund fokussierte sich das Unternehmen unvermindert auf die Steigerung der Effizienz und Effektivität in sämtlichen Geschäftsbereichen, mit einem besonderen Schwerpunkt auf der Beschaffung und konsequenter Kostendisziplin, wodurch sowohl die Bruttomarge als auch die operativen Aufwendungen unterstützt wurden. Dadurch ist es dem Unternehmen gelungen, seine Umsatz- und Ergebnisziele für das Geschäftsjahr 2025 zu erreichen. Vergleich des tatsächlichen mit dem prognostizierten Geschäftsverlauf