Erläuterung der Risiken

Risiken, die im Risikomanagementprozess mit einer mindestens wesentlichen potenziellen Auswirkung bewertet wurden, werden im Folgenden in absteigender Reihenfolge ihrer potenziellen finanziellen Auswirkungen näher erläutert. Risiken, die hingegen nur mit einer geringen oder moderaten potenziellen Auswirkung bewertet wurden, werden nicht näher erläutert. Dazu zählen Risiken hinsichtlich Zinsänderungen, Wettbewerb, Geschäftspartnern, Facilities, Finanzierung und Liquidität, Recht, Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit, Produktpiraterie sowie Ausrichtung und Vision. Grundsätzlich ist nicht vollständig auszuschließen, dass weitere latente Risiken oder solche, die aktuell als unwesentlich eingeschätzt werden, die Unternehmensentwicklung zukünftig über das angegebene Maß hinaus negativ beeinträchtigen. Ungeachtet der eingeleiteten Maßnahmen zur Steuerung der identifizierten Risiken bleiben bei allen unternehmerischen Aktivitäten Restrisiken bestehen, die nicht gänzlich vermieden werden können.

Lieferanten- und beschaffungs­bezogene Risiken

Es bestehen lieferanten- und beschaffungsbezogene Risiken im Zusammenhang mit möglichen Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten oder Produktionsstätten, einem möglichen Anstieg der Produktkosten sowie der potenziellen Abweichung zwischen Produktion und Absatz.

HUGO BOSS legt großen Wert auf eine sorgfältige Lieferantenauswahl und den Aufbau sowie Erhalt langfristiger strategischer Beziehungen. Es besteht jedoch das Risiko, dass aufgrund lieferantenbezogener oder regionaler Ereignisse die Produktion einzelner oder mehrerer Lieferanten vorübergehend ausfällt. Das schließt auch die Auswirkungen von Handelskonflikten und von seitens Regierungen eingeführten Restriktionen ein. Eine zu große Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten oder Produktionsstätten könnte dabei zu Verwerfungen in der Wertschöpfungskette des Konzerns und somit zu operativen Engpässen führen. HUGO BOSS verfolgt deshalb das Ziel eines regional ausbalancierten strategischen Sourcing-Mix, um auf diese Weise Risiken wie etwa lokale oder regionale Kapazitätsausfälle möglichst minimieren zu können. In diesem Zusammenhang erfolgt eine grundsätzlich zentrale Koordination des Produktions- und Beschaffungsprozesses durch den Bereich Business Operations. Die Lieferantenbeziehungen werden dabei regelmäßig mit dem Ziel überprüft und bewertet, Risiken rechtzeitig zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen zur Sicherstellung der Warenversorgung einleiten zu können. Auf den größten externen Lieferanten entfielen im Geschäftsjahr 2025 5 % (2024: 5 %), auf die größte externe einzelne Produktionsstätte 5 % des gesamten Beschaffungsvolumens (2024: 4 %).

Im Rahmen des „Nearshoring“ verfolgt HUGO BOSS die strategische Zielsetzung, eine ausgewogene Beschaffungsstruktur aufzubauen, die eng an den größten Absatzmärkten EMEA und Amerika ausgerichtet ist, und strebt damit zugleich an, die mit Ferntransporten verbundenen negativen Umweltauswirkungen zu reduzieren.. Im Jahr 2025 wurden 49 % unserer Produkte in EMEA beschafft (2024: 53 %). Dabei spielt unsere eigene Produktion in Izmir (Türkei), die 15 % des globalen Beschaffungs- und Produktionsvolumens ausmacht (2024: 17 %), eine entscheidende Rolle. Neben einer stärkeren Nähe zu seinen wichtigsten Absatzmärkten, die HUGO BOSS einen schnelleren Nachschub ermöglicht, profitiert das Unternehmen so auch von einer größeren Unabhängigkeit von externen Einflüssen. Business Operations

Angesichts von Erdbebenrisiken und möglicher Risiken aufgrund politischer Unsicherheiten wurden am größten eigenen Produktionsstandort in Izmir besonders umfangreiche Maßnahmen umgesetzt, um die Auswirkungen einer Produktionsunterbrechung auf den Absatz von HUGO BOSS zu begrenzen. Für den Großteil des Produktionsvolumens bestehen Notfallpläne, um die Produktion auf externe Zulieferer zu verlagern. Zusätzlich ist das finanzielle Risiko für den Fall eines Erdbebens teilweise über Versicherungen abgedeckt.

Potenzielle Erhöhungen des Lohnniveaus in Beschaffungsmärkten sowie ein Preisanstieg bei für den Konzern relevanten Rohstoffen wie Baumwolle, Wolle oder Leder können zu höheren Produktionskosten führen und so die Bruttomarge und letztlich die Profitabilität des Konzerns grundsätzlich negativ beeinflussen. HUGO BOSS begegnet diesen Risiken mit einer margenbasierten Kollektionsplanung, Maßnahmen zur Effizienzsteigerung in den Produktions- und Beschaffungsprozessen, einer kontinuierlichen Optimierung des Materialeinsatzes sowie einer regelmäßigen Überprüfung seiner Preispolitik.

Anhaltende geopolitische Spannungen sowie das Risiko neuer oder verschärfter Handelskonflikte, insbesondere zwischen wichtigen Wirtschafts­regionen wie den USA, China und Europa, könnten sich nachteilig auf Beschaffungs- und Herstellungskosten auswirken. Insbesondere Zölle und andere Handelsbeschränkungen stellen ein erhebliches Risiko dar, da sie direkt zu höheren Abgaben führen, Lieferketten stören und erheblichen Margendruck erzeugen können. Kostensteigerungen, die an die Verbraucher weitergegeben werden, könnten zudem die Nachfrage dämpfen, insbesondere in preissensitiven Märkten. Zur Minderung dieser Risiken beobachtet HUGO BOSS die globalen Handels- und geopolitischen Entwicklungen kontinuierlich und integriert potenzielle Auswirkungen in seine Beschaffungs-, Produktions- und Preisstrategien. Im Rahmen unserer umfassenderen Maßnahmen zur Risikominderung haben wir im Jahr 2025 unsere Lagerbestände in den USA erhöht, Warenströme erfolgreich von China in andere Regionen umgeleitet sowie gleichzeitig unsere globale Lieferantenbasis weiter optimiert. Business Operations

Die Prognose von Absatzmengen, die Planung von Produktionskapazitäten sowie die Allokation von Roh- und Fertigwaren im Rahmen von Beschaffungs­prozessen sind mit Dispositionsrisiken verbunden. Ein Abweichen von der angemessenen Allokation kann einerseits zur Überdisposition und so zum Risiko einer erhöhten Kapitalbindung, andererseits zur Unterdisposition mit dem Risiko verpasster Umsatzchancen führen. Zur Reduzierung von Dispositionsrisiken arbeitet der Konzern an einer stetigen Verbesserung der Qualität seiner Kapazitätsplanung. Diese soll insbesondere durch eine weitere Erhöhung der Transparenz entlang der Wertschöpfungs­kette bei gleichzeitiger vertriebskanal- und marktüber­greifender Flexibilisierung der Warensteuerung erfolgen. In diesem Zusammenhang hat HUGO BOSS im Jahr 2025 die Umsetzung seiner Digital-TWIN-Initiative vorangetrieben – einer smarten und technologie­gesteuerten Business-Operations-Plattform, die darauf abzielt, die Nutzung von Echtzeitdaten deutlich zu verbessern. Durch die Erstellung eines digitalen Abbilds unserer Lieferkette und die Nutzung des großen Potenzials künstlicher Intelligenz wollen wir die Bedarfsplanung weiter verbessern und unsere diversen Planungsaktivitäten noch besser aufeinander abstimmen. Dies wiederum soll eine optimale Beschaffung von Produkten und Materialien gewährleisten, sowohl in Bezug auf das Timing als auch auf die Menge. Business Operations

Vertriebsrisiken

Im Zusammenhang mit den eigenen Einzelhandelsaktivitäten bestehen Vertriebsrisiken insbesondere hinsichtlich des Vorratsmanagements sowie der Lagerdauer und folglich der Werthaltigkeit der Ware. Im Großhandelsgeschäft beziehen sich die Vertriebsrisiken hauptsächlich auf eine mögliche Abhängigkeit von einzelnen Handelspartnern sowie auf Forderungsausfälle.

Ziel des zentralen Vorratsmanagements von HUGO BOSS ist die vorausschauende, effiziente Allokation der konzernweiten Bestände bei gleichzeitiger Wahrung von Flexibilität, um möglichst kurzfristig auf etwaige Nachfrageänderungen reagieren zu können. Wesentliche Nachfragerückgänge oder Fehleinschätzungen hinsichtlich der Abverkaufsquoten können sich negativ auf die Lagerumschlagshäufigkeit auswirken. HUGO BOSS ist daher bestrebt, sein Vorratsmanagement kontinuierlich zu optimieren. Die Gewährung zusätzlicher Rabatte als mögliche Gegenmaßnahme für Überbestände könnte Auswirkungen auf die Bruttomarge und letztlich die Profitabilität des Unternehmens und wird daher laufend seitens der zentralen Abteilung Business Planning & Analysis überwacht. Mit einer zentral gesteuerten Preispolitik, differenzierten Einzelhandelsformaten und darauf abgestimmten Kollektionen wird eine konstante Verbesserung der Effizienz im eigenen Einzelhandel angestrebt.

Aus einer erhöhten Lagerdauer und der damit potenziell verminderten Verwertbarkeit der Vorräte können sich Bestandsrisiken ergeben. Dem Prinzip des Nettoveräußerungswerts folgend, werden entsprechend Abschreibungen auf das Vorratsvermögen vorgenommen und monatlich auf Basis eines saisonalen Ansatzes überprüft, um Veränderungen in Nachfrage und Marktgängigkeit im Jahresverlauf zu berücksichtigen. Konzernanhang, Textziffer 12

Zur Vermeidung eventueller Abhängigkeiten von einzelnen Kunden im Großhandelsgeschäft wird auf eine ausgewogene Kundenstruktur geachtet. Business Planning & Analysis überwacht kontinuierlich Kennzahlen wie den Auftragseingang, Umsatz- und Auslieferungsquoten sowie Abverkaufsraten und berichtet diese regelmäßig an den Vorstand. So können im Falle eintretender Risiken unverzüglich Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Unternehmenssteuerung

Im Großhandelskanal ist der Konzern Forderungsausfallrisiken aufgrund potenzieller Zahlungsunfähigkeit oder Insolvenz einzelner Handelspartner sowie kumulierter Ausfälle infolge einer konjunkturellen Eintrübung in einzelnen Märkten ausgesetzt. Um diese Risiken zu mindern, folgt das konzernweite Debitorenmanagement im Rahmen des Forderungsmanagements einheitlichen Regelungen, etwa mit Blick auf Bonitätsprüfungen, Kundenkreditlimits, die Überwachung der Altersstruktur von Forderungen oder die Handhabung zweifelhafter Forderungen. In Einzelfällen werden Kunden ausschließlich nach Vorauszahlung beliefert, oder es wird auf Geschäfte mit als nicht kreditwürdig eingestuften Kunden verzichtet. Die Interne Revision überprüft regelmäßig die Einhaltung der entsprechenden Konzernrichtlinien. Eine Konzentration von Ausfallrisiken durch wesentliche Außenstände bei einzelnen Kunden lag zum Bilanzstichtag nicht vor. Konzernanhang, Textziffer 13

Logistikrisiken

HUGO BOSS ist Logistikrisiken ausgesetzt, die sich auf potenzielle Unterbrechungen beim Warentransport, etwa aufgrund einer möglichen Verknappung der See- und Luftfracht, oder auf unzureichende Lagerkapazitäten beziehen. Damit unmittelbar verbunden sind Risiken eines allgemeinen Anstiegs der Frachtkosten sowie einer deutlich verzögerten Produktverfügbarkeit. Im Geschäftsjahr 2025 hat HUGO BOSS die Abhängigkeit von Luftfracht weiter reduziert. Dies unterstreicht unser Bestreben, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Kosteneffizienz und operativer Exzellenz zu erreichen, während wir zugleich nachhaltige Beschaffungspraktiken priorisieren. HUGO BOSS hat sich das Ziel gesetzt, die Abhängigkeit von Luftfracht künftig weiter zu reduzieren, und gleichzeitig die jederzeitige Verfügbarkeit seiner Produkte sicherzustellen.

Vor dem Hintergrund anhaltender geopolitischer Spannungen blieb die globale Transport- und Logistikkapazität im Jahr 2025 unter Druck, insbesondere auf den bedeutenden Ost-West-Handelsrouten wie Asien-Europa. Anhaltende Sicherheitsrisiken im Roten Meer veranlassten viele Reedereien dazu Schiffe umzuleiten, was zu längeren Transitzeiten und erhöhten Logistikkosten führte. Obwohl die Gesamtsituation im Roten Meer Anzeichen einer teilweisen Stabilisierung zeigte, haben sich die Schifffahrtswege bislang nicht vollständig normalisiert. Gleichzeitig bleiben auch die Frachtraten volatil, beeinflusst durch geopolitische Entwicklungen, Kapazitätsdynamiken sowie erhöhte sicherheitsbedingte Kosten. Mit Blick auf das Jahr 2026 könnte eine erneute Eskalation geopolitischer Konflikte im Nahen Osten zentrale maritime Handelsrouten abermals beeinträchtigen, die globale Logistikkapazität weiter belasten und die Transportkosten erhöhen. HUGO BOSS wird die Entwicklungen weiterhin aufmerksam verfolgen und bei Bedarf geeignete Maßnahmen ergreifen. Während derzeit keine wesentlichen Auswirkungen auf die Warenverfügbarkeit erwartet werden, können potenzielle Störungen der Lieferkette und damit verbundene Risiken, einschließlich entgangener Absatzchancen, nicht vollständig ausgeschlossen werden. Business Operations

Darüber hinaus können temporäre Ausfälle oder Verluste von Lagerstandorten oder Förderanlagen grundsätzlich zu entgangenen Umsatzchancen führen. Die Sicherstellung ausreichender Lagerkapazitäten und einer reibungslosen Warenauslieferung stellt einen wesentlichen Aspekt im Rahmen der Wachstumsambitionen des Unternehmens dar. Die Lagerung der unternehmenseigenen Vorräte konzentriert sich auf ausgewählte, zumeist von HUGO BOSS betriebene Standorte. Dabei bilden die jeweils in unmittelbarer Nähe zum Hauptsitz in Metzingen angesiedelten zentralen Distributionszentren für Hängewaren, Liegewaren sowie das eigene Onlinegeschäft das Herzstück des konzernweiten Logistiknetzwerks. Insgesamt stellen Kapazitätsengpässe aufgrund eines starken Umsatzwachstums ein spürbares Risiko dar, da sie zu einer verzögerten Auslieferung von Waren oder zu Unterbrechungen der Produktverfügbarkeit am Verkaufspunkt führen können. Mit dem Ziel, die Effizienz und Flexibilität seiner Logistik stetig zu verbessern und dabei gleichzeitig die damit verbundenen Risiken weitestgehend zu minimieren, hat HUGO BOSS seine weltweite Logistikplattform in den vergangenen Jahren sukzessive optimiert. In diesem Zusammenhang wurde bereits Ende 2023 mit der strategischen Erweiterung eines unserer wichtigsten Distributionszentren begonnen, wobei die Fertigstellung für 2026 geplant ist und die Liefer- und Lagerkapazität dieses Lagerstandorts um rund 75 % steigern soll. Dieses mehrjährige Projekt zielt darauf ab, sowohl die Versand- als auch die Lagerkapazitäten deutlich zu erhöhen und gleichzeitig den Fokus auf die weitere Digitalisierung und Automatisierung wichtiger Prozesse zu legen. An sämtlichen Lagerstandorten wird darüber hinaus die Einhaltung umfangreicher Brandschutz- und Sicherheitsmaßnahmen kontinuierlich überprüft. Das unmittelbare finanzielle Risiko eines Waren- und Anlagenverlusts in den Lagern ist zudem über Versicherungen abgedeckt. Business Operations

Governance- und Compliance-Risiken

Sämtliche Mitarbeitenden von HUGO BOSS sind zur Einhaltung des konzernweit geltenden Verhaltenskodex und ergänzender spezifischer Compliance-Regeln verpflichtet. Die Konzerngesellschaften werden regelmäßigen Risikoanalysen und gegebenenfalls detaillierten Audits unterzogen. Die Einhaltung der Compliance-Regeln wird durch die zentrale Compliance-Abteilung überwacht, und Verstöße werden entsprechend an den Vorstand und den Aufsichtsrat berichtet. Corporate Governance und Erklärung zur Unternehmensführung, Zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung, Eigene Belegschaft

Verstöße gegen den Datenschutz stellen ein erhöhtes Compliance-Risiko dar. Diesem begegnet der Konzern mit einer datenschutzkonformen Aufstellung und angemessenen technischen und organisatorischen Maßnahmen. Mittels tätigkeitsbezogener Schulungen, der Verpflichtung zur Einhaltung des Verhaltenskodex sowie einer gesonderten Vertraulichkeitsvereinbarung werden alle Mitarbeitenden für datenschutzrechtliche Fragen sensibilisiert. Sämtliche internen Prozesse und Systeme zur Verarbeitung personenbezogener Daten werden fortlaufend an datenschutzrechtlichen Vorgaben gemessen und kontinuierlich optimiert. Zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung, Verbraucher und Endnutzer

IT-Risiken

Effiziente Prozesse und ein reibungsloser Geschäftsablauf sind in starkem Maße von einer leistungsstarken, konzernweit einheitlichen und sicheren IT-Infrastruktur abhängig. Schwerwiegende Ausfälle der IT-Systeme des Konzerns können wesentliche Geschäftsunterbrechungen zur Folge haben. Zudem können Cyberangriffe zu erheblichen und langanhaltenden Systemunterbrechungen, dem Verlust vertraulicher Daten und infolgedessen zu Reputationsschäden sowie Haftungsansprüchen führen. Eine länger andauernde Systemunterbrechung könnte erhebliche Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb haben, etwa mit Blick auf die Verarbeitung von Waren an zentralen Logistikstandorten. Zur Reduzierung dieser Risiken werden von der zentralen IT-Abteilung regelmäßig vorbeugende Systemwartungen und Sicherheitsüberprüfungen durchgeführt, mehrstufige Sicherheits- und Antivirenkonzepte implementiert und stellenbezogene Zugriffsrechte vergeben. Darüber hinaus sollen Zugangskontrollsysteme, eine tägliche Sicherung der Daten des konzernweiten ERP-Systems, eine unabhängige Energieversorgung sowie regelmäßige Onlinetrainings der Mitarbeitenden die IT-Sicherheit im Konzern erhöhen. Die Interne Revision prüft regelmäßig die Sicherheit und Verlässlichkeit der IT-Systeme sowie die Wirksamkeit der implementierten Kontrollmechanismen.

HUGO BOSS geht davon aus, dass weltweite Cyberangriffe langfristig weiter zunehmen werden, insbesondere vor dem Hintergrund zunehmender geopolitischer Spannungen und der Fortschritte im Bereich Künstliche Intelligenz. Es wird erwartet, dass die Auswirkungen mit zunehmender Technologieabhängigkeit weiter zunehmen werden, was unbekannte, jedoch grundsätzlich schwerwiegende Folgen nach sich ziehen kann. Folglich betrachtet HUGO BOSS dieses Risiko als ein „emerging risk“. Mit dem Ziel, die Fähigkeit zur angemessenen Reaktion auf potenzielle Cyberangriffe weiter zu stärken, will das Unternehmen auch künftig an der kontinuierlichen Verbesserung seines Programms zur Informationssicherheit arbeiten. HUGO BOSS hat in diesem Zusammenhang ein sogenanntes Security-Information-and-Event-Management-System implementiert. Dieser Sicherheitsmanagementansatz soll eine ganzheitliche Sicht auf die IT-Sicherheitslage des Konzerns ermöglichen.

Steuerliche Risiken

Als global agierender Konzern unterliegt HUGO BOSS einer Vielzahl von steuerlichen Gesetzen und Regelungen. Änderungen in diesem Bereich könnten zu höheren Steueraufwendungen und Steuerzahlungen führen und zudem Einfluss auf bilanzierte tatsächliche und latente Steuerforderungen und ‑verbindlichkeiten haben. Sämtliche steuerlichen Fragestellungen werden durch die Konzern-Steuerabteilung regelmäßig analysiert und beurteilt. Dabei wird auch auf die Expertise lokaler externer Sachverständiger wie Anwälte oder Steuerberater zurückgegriffen. Risiken aus Steuerprüfungen bestehen grundsätzlich für alle offenen Veranlagungszeiträume. Für bereits bekannte steuerliche Risiken wurden Rückstellungen in ausreichender Höhe gebildet. Die Höhe dieser Rückstellungen basiert auf verschiedenen Annahmen, beispielsweise hinsichtlich der Auslegung der jeweiligen Vorschrift, der aktuellen Rechtsprechungen oder der Verwaltungsauffassung, auf deren Basis die Höhe und die Eintrittswahrscheinlichkeit eines eventuellen Risikos bemessen werden.

Die Konzern-Steuerabteilung beurteilt regelmäßig die Wahrscheinlichkeit der künftigen Nutzbarkeit von latenten Steueransprüchen, die auf nicht genutzte steuerliche Verlustvorträge erfasst wurden. Die Beurteilung erfolgt dabei unter Berücksichtigung verschiedener Faktoren, wie zum Beispiel zukünftig zu versteuernder Ergebnisse in den Planperioden, erreichter Ergebnisse in der Vergangenheit sowie bereits ergriffener Maßnahmen zur Profitabilitätssteigerung. HUGO BOSS geht diesbezüglich von einem Planungshorizont von vier Jahren aus, wobei die tatsächlichen Werte grundsätzlich von den Schätzungen abweichen können. Im steuerrechtlichen Bereich können sich Risiken im Wesentlichen aus Änderungen in der Steuergesetzgebung einzelner Länder, aus der abweichenden Einschätzung bestehender Sachverhalte durch die Steuerbehörden oder aus steuerlichen Außenprüfungen ergeben. Im Zusammenhang mit dem Geschäftsmodell des Unternehmens ergeben sich zudem Risiken im Bereich der Verrechnungspreise. Konzernanhang, Textziffer 5

Kollektions­risiken

Sich verändernde Mode- und Lifestyle-Trends können Kollektionsrisiken verursachen, wobei Herausforderungen vor allem darin bestehen, Trends frühzeitig zu erkennen und diese schnellstmöglich in kommerziell erfolgreiche Kollektionen einfließen zu lassen. Um diese Risiken zu mindern, analysiert HUGO BOSS umfassend relevante Zielgruppen und Märkte, nutzt digitale Tools und künstliche Intelligenz zur Identifizierung von Trends und bewertet die Abverkaufszahlen früherer Kollektionen. Zudem ermöglichten die direkte Kundeninteraktion in unseren eigenen Einzelhandelsgeschäften und im digitalen Geschäft, das Feedback von Großhandelspartnern sowie Erkenntnisse aus unserem Loyalty-Programm HUGO BOSS XP und relevanten Social-Media-Plattformen eine frühzeitige Erkennung von Veränderungen im Kaufverhalten für zukünftige Kollektionen. Im Rahmen unserer CLAIM TOUCHDOWN Strategie verfolgen wir das Ziel, die Produktkomplexität zu reduzieren und die Produktvielfalt zu straffen, wodurch gleichzeitig das Risiko einzelner Kollektionen verringert wird. Produktentwicklung und -innovation, Kundenkontaktpunkte

Politische und gesell­schaftliche Risiken

HUGO BOSS ist aufgrund seiner internationalen Geschäftstätigkeit politischen und gesellschaftlichen Risiken ausgesetzt. So können sich etwa Änderungen des politischen und regulatorischen Umfelds, geopolitische Spannungen, militärische Auseinandersetzungen, Regierungswechsel oder terroristische Anschläge negativ auf das Konsumklima auswirken. Angesichts der globalen Geschäftstätigkeit von HUGO BOSS stellen die Vertriebsaktivitäten des Unternehmens in rund 130 Märkten jedoch grundsätzlich eine natürliche Absicherung gegen Herausforderungen in einzelnen Regionen dar.

Globale politische und gesellschaftliche Unsicherheiten stellen auch im Jahr 2026 einen wesentlichen Risikofaktor dar. Geopolitische Spannungen – einschließlich jener im Zusammenhang mit den Konflikten in der Ukraine und im Nahen Osten –, eine mögliche Eskalation von Handelskonflikten, politische Kursänderungen infolge von Regierungswechseln sowie das übergeordnete sicherheitspolitische Umfeld bergen erhebliche Risiken für die globale Bekleidungsindustrie und damit auch für die Geschäftsentwicklung des Konzerns. Solche Entwicklungen können zentrale Handelsrouten beeinträchtigen und zu höheren Transportkosten sowie längeren Lieferzeiten führen. Darüber hinaus könnte eine Eskalation oder Ausweitung geopolitischer Konflikte das globale wirtschaftliche Umfeld negativ beeinflussen, das Konsumklima schwächen und sich nachteilig auf die Umsatz- und Ergebnisentwicklung von HUGO BOSS auswirken.

Aufgrund seiner steigenden Bedeutung bewertet HUGO BOSS die Risiken, die sich aus politischen und gesellschaftlichen Veränderungen ergeben, als „emerging risk“. So ergeben sich strategische Herausforderungen etwa aus dem Einfluss demografischer Entwicklungen auf das Konsumentenverhalten, auf die globalen Geschäftsaktivitäten und auf die Struktur der Lieferkette. Dies offenbart die enge Verzahnung des gesellschaftlichen Risikos mit den branchen- sowie den lieferanten- und beschaffungsmarktbezogenen Risiken. Aufgrund dieses breiten Spektrums an Risiken sind zukünftige Entwicklungen mit einem hohen Maß an Unsicherheit behaftet, was langfristig zu unbekannten, potenziell erheblichen Auswirkungen führen könnte. Im Rahmen der Bewertung und Steuerung dieser Risiken arbeiten die Risikoverantwortlichen und Risikoexperten bei HUGO BOSS interdisziplinär an der fortwährenden Analyse und Überwachung aktueller politischer und gesellschaftlicher Entwicklungen und deren Einfluss auf die Geschäftstätigkeit. Risk Management & Internal Controls koordiniert und unterstützt diesen Prozess.

Umwelt- und Gesundheitsrisiken

Die globale Wertschöpfungskette von HUGO BOSS unterliegt Umwelt- und Gesundheitsrisiken, die sich aus Pandemien, Umwelt- und Naturkatastrophen, den Folgen des Klimawandels sowie dem Verlust von Artenvielfalt ergeben können. Basierend auf den Erfahrungen aus der COVID-19-Pandemie hat HUGO BOSS entsprechende Pandemie-Notfallpläne erstellt. Gleichzeitig bewerten wir im Rahmen von Klimarisikoanalysen regelmäßig entsprechende Risiken für unsere Geschäftstätigkeit, um rechtzeitig geeignete Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Um bei Eintritt sämtlicher Arten von Notfällen, einschließlich extremer Wetterereignisse und Naturkatastrophen, zeitnah und angemessen reagieren zu können, hat HUGO BOSS ein zentrales Notfallmanagementsystem implementiert. Es integriert funktionsübergreifendes Fachwissen und ermöglicht eine effiziente Koordination mit klaren Entscheidungsprozessen.

Gesamtwirtschaft­liche Risiken

HUGO BOSS ist gesamtwirtschaftlichen Risiken ausgesetzt, die sich auf die Nachfrage nach Premium- und Luxusgütern auswirken können. Folglich können sich wirtschaftliche Abschwünge, sowohl global als auch regional, negativ auf die Umsatz- und Ergebnisentwicklung des Unternehmens auswirken. Darüber hinaus können regionale wirtschaftliche Herausforderungen Auswirkungen auf andere Märkte haben und die Geschäftsentwicklung zusätzlich beeinträchtigen.

Im Jahr 2026 wird das globale Wachstum voraussichtlich verhalten bleiben, da die Weltwirtschaft weiterhin mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert ist. Insbesondere haben sich die Unsicherheiten in der Wirtschaftspolitik weiter verstärkt – bedingt durch die Ungewissheit hinsichtlich der globalen politischen Rahmenbedingungen, anhaltende politische Instabilität in bestimmten Regionen sowie fortdauernde geopolitische Spannungen. Weitere Details zum globalen Wirtschaftsausblick für das Geschäftsjahr 2026, einschließlich zentraler Risiken und Unsicherheiten, sind dem Kapitel „Prognosebericht“ zu entnehmen. Prognosebericht

Um die Auswirkungen konjunktureller Schwankungen zu reduzieren, Risiken frühzeitig zu identifizieren und schnellstmöglich darauf reagieren zu können, beobachtet HUGO BOSS fortlaufend das gesamtwirtschaftliche Umfeld sowie relevante Branchenentwicklungen. Es erfolgt eine regelmäßige Analyse interner Frühindikatoren, die eine Prognose der Auswirkungen potenzieller gesamtwirtschaftlicher Risiken erlaubt. Zu den möglichen Reaktionen auf einen konjunkturbedingten Nachfragerückgang zählen insbesondere eine Anpassung der Produktions- und Beschaffungsaktivität, ein strikteres Management des kurzfristigen operativen Nettovermögens, eine weitere Optimierung des weltweiten Vertriebsnetzwerks, eine verstärkte Kostenkontrolle sowie Preisanpassungen. Unternehmenssteuerung

Qualitätsrisiken

HUGO BOSS legt bei der Beschaffung und Verarbeitung seiner Produkte und Materialien höchsten Wert auf Qualität. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, setzen wir auf hochwertige Materialien und innovative Fertigungstechniken. Umfangreiche Qualitätskontrollen auf allen Fertigungsstufen sowie das Einbeziehen von Kundenfeedback sollen zur kontinuierlichen Verbesserung des Herstellungsprozesses und zur Minimierung der verbundenen Risiken beitragen. Zudem werden sowohl eigene als auch Produktionsstandorte von Partnern regelmäßig auf die strikte Einhaltung der zentralen Qualitätsvorgaben überprüft. Daneben sollen Wareneingangskontrollen sowie intensive Qualitätstests am Firmensitz in Metzingen die hohen Qualitätsstandards von HUGO BOSS sicherstellen. Grundsätzlich bezieht HUGO BOSS auch Risikokriterien in die Produktentwicklung mit ein, mit dem Ziel, die Retourenquoten kontinuierlich zu reduzieren und somit den Einfluss auf die Umsatzentwicklung zu minimieren. Produktentwicklung und -innovation, Business Operations

Personalrisiken

Der Erfolg der Umsetzung unserer Konzernstrategie und die finanzielle und operative Entwicklung von HUGO BOSS sind maßgeblich von der Expertise, dem Engagement und der Leistung unserer globalen Belegschaft abhängig. Eine faire und werteorientierte Unternehmenskultur bildet die entscheidende Grundlage für die Förderung von Mitarbeiterengagement und langfristigem Erfolg. Personalrisiken können sich im Wesentlichen durch Engpässe bei der Personalbeschaffung, Fachkräftemangel sowie eine zu hohe Fluktuation ergeben. HUGO BOSS begegnet diesen Risiken mittels einer wertorientierten Unternehmenskultur, vorausschauender Personalplanung, umfassender Entwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen, einer kontinuierlichen Weiterentwicklung seines leistungsgerechten Vergütungssystems sowie flexibler Arbeitszeitmodelle, um Berufs- und Privatleben besser in Einklang zu bringen. Um die Mitarbeiterzufriedenheit regelmäßig zu erfassen, führt HUGO BOSS jährlich eine Mitarbeiterbefragung in Kooperation mit Great Place to Work durch. In diesem Zusammenhang lag die Gesamtzufriedenheit im Jahr 2025 konzernweit bei 78 % (2024: 69 %). Die positive Entwicklung spiegelt die Wirkung gezielter Maßnahmen an ausgewählten Standorten wider, die nach standortspezifischen Herausforderungen des Vorjahres umgesetzt wurden, sowie die insgesamt stabilen Zufriedenheitswerte im Konzern. Wir bleiben bestrebt, auch künftig ein konzernweites Zufriedenheitsniveau von mindestens 75 % zu halten, was im Einklang mit den Vorjahreswerten steht. Zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung, Eigene Belegschaft

Risiken in Bezug auf Marken- und Corporate Image

Das Eintreten von Risiken für das Marken- und Corporate Image kann sich nachteilig auf die finanzielle und operative Performance von HUGO BOSS auswirken. So könnten sich beispielsweise eine unzureichende Qualität unserer Produkte oder der Services im eigenen Einzelhandel, eine unkontrollierte Preis- und Rabattpolitik, die Nutzung markenschädigender Distributionskanäle, ungeeignete Marketingkampagnen und Markenbotschafter, negative Diskussionen in den sozialen Medien oder das Nichteinhalten von Gesetzen oder Sozialstandards negativ auf das Marken- und Corporate Image auswirken.

Vor diesem Hintergrund bleibt der Schutz und die Stärkung von Marken- und Corporate Images bei HUGO BOSS eine zentrale Priorität. In den vergangenen Jahren hat das Unternehmen im Rahmen seiner bisherigen CLAIM 5-Strategie die Markenimages von BOSS und HUGO umfassend erneuert, was zu einem emotionaleren und zeitgemäßeren Auftritt führte. Parallel dazu wurden beide Marken durch die Einführung neuer Brand Lines zu 24/7-Lifestyle-Marken weiterentwickelt, um eine konsistentere und differenziertere Markenpositionierung über verschiedene Anlässe und Touchpoints hinweg zu ermöglichen. Diese strategischen Initiativen werden durch ein global einheitliches Marken- und Einkaufserlebnis, strenge Qualitätskontrollen, zentral gesteuerte Preisrichtlinien, ein robustes Compliance-Managementsystem, gezielte Mitarbeiterschulungen für kundennahe Funktionen sowie definierte arbeits- und sozialrechtliche Standards ergänzt. Daneben sind der rechtliche Schutz der Marken sowie die Verfolgung von Produktpiraterie wichtige Bestandteile zur Sicherung des Markenimages.

Mit Blick nach vorn fokussieren wir uns darauf, die Brand Excellence im Rahmen von CLAIM 5 TOUCHDOWN weiter voranzutreiben und unsere Marken BOSS und HUGO in allen relevanten Dimensionen weiter zu stärken. Eine neue Organisationsstruktur mit eigenständigen Powerhouses für Menswear und Womenswear soll die markenspezifische Expertise stärken, Synergien ermöglichen und eine konsistentere Umsetzung der jeweiligen Markenidentitäten über Regionen und Vertriebskanäle hinweg unterstützen. Diese Powerhouses arbeiten eng mit den Bereichen Marketing, Vertrieb und Retail zusammen, um ein weltweit einheitliches Brand Storytelling sicherzustellen und ein nahtloses Markenerlebnis entlang der gesamten Customer Journey zu ermöglichen. Durch die straffere End-to-End-Markenführung zielt HUGO BOSS darauf ab, die Risiken einer Markenverwässerung weiter zu reduzieren, die langfristige Attraktivität der Marken zu stärken und eine nachhaltige Wertsteigerung zu unterstützen. Konzernstrategie, Brand Excellence

Gleichzeitig werden externe Kommunikationsaktivitäten und Stakeholder-Engagement weiterhin zentral von Corporate Communications und Investor Relations koordiniert, um einen konsistenten Dialog mit den wichtigsten Stakeholdern sicherzustellen. Die Einhaltung relevanter Gesetze, Standards und interner Richtlinien wird regelmäßig im gesamten Konzern und bei Partnern überprüft, um ein langfristig glaubwürdiges und belastbares Corporate Image zu gewährleisten.

Investitionsrisiken

Die eigenen Einzelhandelsaktivitäten des Konzerns sind Investitionsrisiken ausgesetzt, insbesondere im Zusammenhang mit der Optimierung und Modernisierung des Storenetzwerks, selektiven Neueröffnungen sowie der kanalübergreifenden Integration und Digitalisierung der eigenen Einzelhandelsaktivitäten. Das Risiko von Fehlinvestitionen bezieht sich dabei insbesondere auf Investitionen in Stores, für die langfristige Mietverträge abgeschlossen werden, die jedoch im Nachhinein nicht den Renditeerwartungen des Konzerns entsprechen. Darüber hinaus können Fehlinvestitionen bei der Entwicklung und Implementierung neuer Storekonzepte sowie digitaler Elemente entstehen, die möglicherweise nicht zu den operativen Verbesserungen führen.

Das Risiko in Verbindung mit Wertminderungen des planmäßig abzuschreibenden Sachanlagevermögens, der immateriellen Vermögenswerte und der Nutzungsrechte an Leasingobjekten auf Ebene der eigenen Einzelhandelsgeschäfte sowie der Geschäfts- oder Firmenwerte bildet innerhalb der Investitionsrisiken die größte Risikoposition. Grundsätzlich kann nicht ausgeschlossen werden, dass eine Verschlechterung der Geschäftsaussichten sowie eine Änderung des Marktmietniveaus zu einer Wertminderung der Vermögenswerte des Konzerns führen kann. Eine solche Wertminderung hätte jedoch keinen zahlungswirksamen Effekt. Konzernanhang, Textziffer 10

Für umfangreiche Investitionsprojekte existiert bei HUGO BOSS ein spezifischer Genehmigungsprozess. Er umfasst neben qualitativen Analysen, beispielsweise im Hinblick auf potenzielle Standorte eigener Einzelhandelsgeschäfte, auch die Analyse des Kapitalwerts eines jeden Projekts. Die zentrale Abteilung Business Planning & Analysis bewertet regelmäßig geplante Investitionsprojekte hinsichtlich ihres Beitrags zur Erreichung der Renditeziele des Konzerns. Zudem wird die Profitabilität bereits realisierter Projekte in regelmäßigen Abständen durch nachgelagerte Analysen überprüft. Bei negativen Zielabweichungen werden entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet. Unternehmenssteuerung

Währungsrisiken

Aufgrund seiner globalen operativen Geschäftstätigkeit sowie der konzerninternen Finanzierungstätigkeit ist HUGO BOSS Währungsrisiken ausgesetzt, die sich auf die Entwicklung der Profitabilität, des Konzernergebnisses und des Konzerneigenkapitals auswirken können. Währungsrisiken werden zentral durch die Konzern-Treasury-Abteilung gesteuert. Unternehmenseinheitliche Richtlinien bilden die Grundlage für die Steuerung von Währungsrisiken. Sie legen die strategische Auswahl und den Umfang von Absicherungsgeschäften fest und gewährleisten eine strikte funktionale Trennung zwischen Handel, Abwicklung und Kontrolle sämtlicher Finanzmarkttransaktionen. Das vorrangige Ziel ist die Reduzierung von Währungsrisiken durch natürliche Hedges. Auf diese Weise werden Fremdwährungsrisiken aus den Geschäftstätigkeiten des Konzerns möglichst ausgeglichen, wodurch die Komplexität der Risiken, der Umfang der Absicherungsmaßnahmen sowie die damit verbundenen Kosten reduziert werden. Zur Absicherung der verbleibenden Risiken können Devisentermin- und Swapgeschäfte sowie Plain-Vanilla-Optionen eingesetzt werden. Konzernanhang, Textziffer 22

Im operativen Geschäft des Unternehmens entstehen Währungsrisiken dadurch, dass Beschaffung und Verkauf der Produkte in unterschiedlichen Währungen erfolgen (Transaktionsrisiko). Das Transaktionsrisiko im Zusammenhang mit den weltweiten Beschaffungsaktivitäten sichert HUGO BOSS jedoch nicht ab, da diese überwiegend in US-Dollar abgerechnet werden und das entsprechende Risiko mittels eines natürlichen Hedges über Umsätze auf dem US-Markt weitgehend ausgeglichen wird. Im Finanzierungsbereich resultieren Währungsrisiken aus finanziellen Forderungen und Verbindlichkeiten sowie aus Darlehen zur Finanzierung der Konzerngesellschaften (Transaktionsrisiko). Zum Bilanzstichtag waren die wesentlichen Finanzierungsdarlehen über Devisentermin- und Swapgeschäfte abgesichert. Des Weiteren bestehen Währungsrisiken im Zusammenhang mit der Umrechnung der Abschlüsse von Konzerngesellschaften außerhalb der Eurozone in die Konzernwährung Euro (Translationsrisiko). Während das Risiko laufend überwacht wird, verzichtet der Konzern auf dessen Absicherung, da die Einflüsse auf die Konzernbilanz und die Gewinn-und-Verlust-Rechnung nicht zahlungswirksam sind. Konzernanhang, Konsolidierungsgrundsätze

Zukünftige Cashflows aus der Produktionstätigkeit des Konzerns in der Türkei, die auf türkische Lira lauten, können durch den Einsatz von Termingeschäften abgesichert werden. Die entsprechenden zukünftigen Cashflows sind somit in eine wirksame bilanzielle Sicherungsbeziehung eingebunden („Hedge Accounting“). Zum 31. Dezember 2025 bestanden keine derartigen Geschäfte zur Absicherung künftiger Cashflows.

HUGO BOSS hat gemäß den Anforderungen des IFRS 7 die Auswirkungen des Transaktionsrisikos auf Konzernergebnis und Konzerneigenkapital ermittelt, basierend auf dem bilanziellen Währungsexposure zum 31. Dezember 2025. Bestandteile dieses Exposures sind Zahlungsmittel, Forderungen und Verbindlichkeiten sowie konzerninterne Darlehen und Einlagen, die in Währungen gehalten werden, die nicht der funktionalen Währung der jeweiligen Konzerngesellschaft entsprechen.

Zur Quantifizierung und Steuerung der Währungsrisiken verwendet HUGO BOSS die Value-at-Risk-Methode. Dabei wird unterstellt, dass der Bestand des Fremdwährungsexposures und dessen Absicherungsquote zum Bilanzstichtag repräsentativ für den Betrachtungszeitraum sind. Aufgrund der Einschränkungen der Methode kann es zu Abweichungen zwischen den mittels der Value-at-Risk-Methode ermittelten Werten und den tatsächlichen Auswirkungen auf das Konzernergebnis kommen.

Aggregiert über alle betrachteten Währungen hinweg betrug das so ermittelte diversifizierte Portfoliorisiko für das Konzernergebnis nach Absicherung plus 6 Mio. EUR im Geschäftsjahr 2025 (2024: minus 6 Mio. EUR). Nicht inkludiert sind Absicherungskosten und -erträge für den Abschluss von Devisentermingeschäften. Der Risikowert hat sich im Vergleich zum Vorjahr aufgrund von Änderungen im zugrunde liegenden Risiko leicht verringert. Die größten Fremdwährungsrisiken ergeben sich aus den Bilanzpositionen gegenüber dem US-Dollar, dem japanischen Yen und dem chinesischen Renminbi.